Mit dem Ausbruch der Corona-Pandemie haben Staubsaugerproduzenten ihr technisches Know-how für die Herstellung von Beatmungsgeräten zur Verfügung gestellt. Zulieferer von Autobauern boten an, ihre Fabrikanlagen für die Produktion von medizinischen Schnelltests zu nutzen, obschon diese Umnutzung mit einem Aufwand verbunden war (BBC 2020; Financial Times 2020). Ob Fitnessanbieter oder Möbelhersteller – sie alle digitalisierten ihre Angebote und machten sie so einer Kundschaft im Lockdown zugänglich. Wer bis jetzt nur halbherzig online präsent war, hat schleunigst einen professionellen Auftritt auf die Beine gestellt. Neben digitalisierten Abläufen oder kurzfristigen Produktionsumstellungen entstanden auch komplett neue Angebote, beispielsweise Plattformen zur Vermittlung von Alltagshilfen an Personen mit erhöhtem Gesundheitsrisiko.
Das Umfeld der Corona-Pandemie macht für viele Unternehmen die bisherige Produktionsweise schlicht unmöglich. Dadurch werden Ressourcen frei, die dort eingesetzt werden, wo sie benötigt werden. Als Folge davon entstehen Innovationen: neue Angebote einerseits, die vor der Krise nicht existierten oder nach denen keine Nachfrage bestand. Andererseits werden Prozesse weiterentwickelt und effizienter gemacht. Was während der aktuellen Krise geschieht, mag logisch und einfach klingen, doch stellen solche Anpassungen für Firmen während Hochkonjunkturphasen oft eine grosse Schwierigkeit dar.
Weckruf an Giganten
Gerade Traditionsunternehmen verfolgen häufig festgefahrene Routinen und eine starre Ressourcenallokation. Sie bekunden Mühe, diese Strukturen zu überwinden. Denn die Weiterentwicklung erfordert eine Neuausrichtung der Ressourcen, neue Rollen und Abläufe. Auch eine «Das haben wir schon immer so gemacht»-Einstellung unter den Mitarbeitern erschwert es den Unternehmen, notwendige Neuerungen einzuführen. Hinzu kommt die Unsicherheit, ob sich eine Innovation auf dem Markt überhaupt durchsetzen wird. Erstmals wurden diese Faktoren im einflussreichen Werk «The Innovator’s Dilemma» empirisch untersucht. Seither haben Wissenschafter in zahlreichen Studien die Ergebnisse bestätigt, wonach die strukturerhaltenden Faktoren eine blockierende Wirkung entfalten und dadurch selbst erfolgreiche Firmen zu Fall bringen können, indem wichtige Fortschritte regelrecht verschlafen werden (Collins 2009; Schein 2010; Tidd und Bessant 2018).
In der gegenwärtigen Krise haben Firmen keine andere Wahl, als sich den Gegebenheiten anzupassen: Wenn die wirtschaftlichen Perspektiven am dunkelsten sind, entsteht vermehrt Neues. Daraus ergibt sich kurz nach Krisenausbruch eine gesteigerte Anzahl Patentneuanmeldungen, die gängige Messung von Innovationskraft (Clark et al. 1981; Kleinknecht 2016). Unterschiede zeigen sich nicht nur in der Anzahl, sondern auch in der Art und Weise von Innovationen: Während wirtschaftlichen Schönwetterperioden überwiegen inkrementelle Neuerungen, die eine existierende Technologie oder einen Prozess weiterentwickeln und so deren Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Während Krisenzeiten entstehen zusätzlich vermehrt disruptive Innovationen, die ein neues Produkt oder eine neue Technologie hervorbringen (Kleinknecht 2016).
Die derzeitige Pandemie dürfte als Katalysator für beide Innovationsformen dienen. Sinkt aufgrund einer Krise die Nachfrage nach einem existierenden Produkt oder ist deren Herstellung nicht mehr profitabel, haben Unternehmen zwei Alternativen: sich neu zu erfinden oder unterzugehen. Statt sang und klanglos zu verschwinden, ist es in Phasen des «Rien ne va plus» für Unternehmen aussichtsreicher, das Risiko einer Neuerfindung auf sich zu nehmen (Clark et al. 1981).
Statt «Rien ne va plus» sind Innovationen die bessere Option. (Macau Photo Agency, Unsplash)
Krisen können Unternehmen dabei helfen, ihre internen Schwierigkeiten zu überwinden. Dies illustriert das Beispiel Logitech. Der Hersteller von Computerzubehör geriet in Schwierigkeiten, als der PC-Markt zu schwinden begann. Die Zustände verschlimmerten sich, als die Firma zusätzlich mit währungsbedingtem Gegenwind konfrontiert wurde. Für die erfolgreiche Transformation wurden neue Produktkategorien entwickelt, neue Leute wurden ins Unternehmen geholt. Das schwierige Umfeld diente als Katalysator, wodurch die internen Hindernisse überwunden werden konnten. Anders erging es dem einst grössten Versandhaus Neckermann. Die Anpassung an den Onlinehandel wurde trotz oder gerade wegen dem stabilen äusseren Umfeld nicht umgesetzt. Als Folge ging die führende Marktstellung verloren und das Unternehmen musste im Jahr 2012 Konkurs anmelden (Ritter 2019).
Wo Krisen und unternehmerische Freiheit zusammentreffen
Ein Blick zurück auf die Wirkung vergangener Krisensituationen bestätigt die wissenschaftlichen Theorien. Ähnlich wie zur Bekämpfung des Virus wurden während dem zweiten Weltkrieg innovatorische Kräfte in Gang gesetzt. Innovationen entstanden auch in Gebieten abseits der Rüstungsindustrie, etwa der Medizin. Auch das Internet hat seinen Ursprung zu Verteidigungszwecken in der US Luftwaffe (Abbate 1999).
Ähnlich fielen die unternehmerischen Reaktionen auf den ersten Ölpreisschock aus. Die massiv gestiegenen Preise für Rohöl führten im ersten Schritt zu Rezessionen in den Industrieländern. In einem zweiten Schritt entstanden dadurch Innovationen für alternative Möglichkeiten der Energiegewinnung, um die Abhängigkeit von den Ölproduzenten zu vermindern und das Risiko weiterer Schocks zu minimieren (Cheon und Urpelainen 2012).
Jüngere Krisen stellten ganze Branchen auf den Kopf. Mit dem Ausbruch der Lungenkrankheit Sars mussten bereits 2003 zwischenmenschliche Kontakte in China minimiert und Einkaufshäuser geschlossen werden. Gemeinsam mit dem Aufkommen des Internets sehen Forscher darin die Geburtsstunde des E-Commerce-Geschäfts in China. Die Firmengruppe Alibaba, damals im B2B-Bereich tätig, nutzte die Gunst der Stunde und eröffnete das Online-Shopping für die chinesischen Konsumenten. Heute bildet China den grössten Absatzmarkt für E-Commerce, und Alibaba markiert den führenden Online-Retailer (CNBC 2020, Erisman 2020).
Uber, Lyft und Airbnb – allesamt bekannte Vertreter der Gig-Economy – hatten ihren Ursprung kurz nach der Finanzkrise 2008/09. Wohl auch nicht ganz zufällig: Die eigenen Assets zur Verfügung zu stellen, bot krisengebeutelten Personen eine willkommene Einkommensquelle. Zudem waren Dienstleistungen der Gig-Economy günstiger, etwa bei Übernachtungen oder Taxifahrten, womit sich Geld sparen liess (Forbes 2019; Kaun 2014, The New York Times 2014). Obwohl die Krisen immer wieder abflauten, nahmen Nachfrage und Angebot an E-Commerce und Gig-Economy sogar noch zu.
Folgt auf E-Commerce und Gig-Economy nun Remote-Consumption? Die Frage drängt sich auf, wie das Coronavirus unsere Welt längerfristig beeinflusst und welche Innovationen aus dieser Krise hervorgehen werden. Oder droht womöglich ein Abwürgen der Innovationskraft durch vorherrschende Regulierungen? Diese Frage soll im zweiten Teil dieser Blogserie untersucht werden.
